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Interkulturelles Management

„Unternehmenskultur und Interkulturelles Management“

    Vortrag von Sebastian Meurer, M.A. auf dem Seminar “Interkulturelle Kommunikation und Zusammenarbeit” an der WestfĂ€lischen Wilhelms-UniversitĂ€t MĂŒnster am 13. Juli 2001

1.     Relevanz interkultureller Kompetenz

„Globalisierung“ und „Multikulturalisierung“ von Gesellschaften bestimmen das VerhĂ€ltnis von staatlichen und kulturellen Einheiten neu. Oberhalb nationalstaatlicher Organisation entwickeln sich neue Formen von „Weltkultur“ durch politische, massenkommunikative, ökonomische und ökologische Vernetzungen, die das Bewußtsein von Menschen in aller Welt mehr oder weniger prĂ€gen. (Featherstone/Lash 1995)

Interkulturelle Kompentenz wird demnach – nicht nur in „globalisierten“ bzw. „multikulturalisierten“ Gesellschaften verlangt – sondern vollzieht sich in vielen Sektoren menschlichen Lebens:

·        in der Politik (Außenpolitik, internationale Beziehungen, Diplomatie)

·        im akademischen Bereich (Gastaufenthalte, Symposien, Kongresse, Wissenschaftliche Organisationen)

·        im Bereich von Kunst und Kultur (Ausstellungen, gestspielen, Lesungen, Besuchen, Austausch)

·        in der Wirtschaft (Außenwirtschaftsbeziehungen, bei Zweigstellen, Filialen, BĂŒros, Tochtergesellschaften im
         Ausland, bei transnationalen Konzernen)

·        im Tourismus (als eine ganz speziellen Form)

·        bei Auswanderen, Vertriebenen, FlĂŒchtlingen, Asylsuchenden

·        in weiteren speziellen Feldern interkultureller Begegnung (Forschung und Technik, im kirchlichen und
         caritativen Sektor, im Sport, im militĂ€rischen Bereich, bei Institutionen und VerbĂ€nden, schließlich im privaten
         Umfeld [interkulturelle Ehen])

ALSO: Wer heutzutage in ein fremdes Land geht, bereitet sich meist auf seinen Einsatz vor, indem er sich mit der Geschichte und Politik, den LebensverhÀltnissen und der Kultur, Sprache seines Gastlandes beschÀftigt. (Maletzke 1996)

2.     Unternehmenskultur

Unternehmenskultur ist in den letzten Jahren aus unterschiedlichsten GrĂŒnden „wiederentdeckt“ worden:

·        Wandel der Wertorientierung

·        VerschĂ€rfung des nationalen und internationalen Wettbewerbs

·        Bedrohung durch japanische Unternehmen und ihrer spezifischen Philosophie

·        Erkenntnis der Grenzen rationaler und technokratischer FĂŒhrungskonzepte. (von Rosenstiel 1992)

WĂ€hrend Weber das Unternehmen noch als „zweckrationale Organisation“ beschreibt, entwickelte sich die Vorstellung von „Unternehmen“ im Laufe der Jahre. Der Begriff der Unternehmenskultur beinhaltet Kern des Unternehmenskulturgedankens ist das verstĂ€ndnis ein Unternehmen als Miniaturgesellschaft zu verstehen, die ihre ihr eigenen Sprache, Mythen, Rituale, Tabus erzeugt. (von Rosenstiel 1992)

Alles was in einem Unternehmen beobachtbar ist, wird Ausdruck bestimmter zugrundeliegender Überzeugungen und Werte. Es gibt debei mehrere Ebenen, auf man im Unternehmen zu achten hat (Schein 1984):

I.                   Basisannahmen (untere Ebene)
II.                  Normen, Werte, Verhaltenregeln, Handlungsmuster eines Unternehmens (mittlere Ebene)
III.                Artefakte als Funktion im zweckrationalen Sinn und als Ausdruck der Basisannahmen (obere Ebene)

Verstehen wir „Subkultur“ als „interne Differenzierung einer Kultur“, so können wir Unternehmenskultur auch als eine „spezifische Form von Subkultur“ ansehen. Kein Unternehmen kann sich erlauben, sich aus der ihr umgebenen Kultur auszugrenzen. Demnach orientieren sich Unternehmen sehr stark an „dominanten Kulturelementen“ und wĂ€hlen aus diesen aus. (IFIM 2001)

3.     Interkulturelles Management

3.1   Basics

Interkulturelles Management ist als Idee eine Folgeerscheinung des Unternehmenskulturansatzes. Es beschreibt keine neue Managementmethode. Es geht um ĂŒbliche Managementfunktionen („universal constructs“, Planung und Entscheidungsfindung, Auswahl und Zuordnung von Ressourcen, Motivation und Kontrolle, geschĂ€ftsnabahnung, VerhandlungsfĂŒhrung). Die Art wie diese Funktionen ausgeĂŒbt werden, ist kulturell geprĂ€gt („indigenious constructs“). Das Interkulturelle Management hat als Aufgabe diese beiden Begriffspaare miteinander zu verknĂŒpfen. (Merkens 2001)

Das Beispiel DiskussionsfĂŒhrung:

·        Deutschland: offene, sachliche DiskussionsfĂŒhrung, linear zum Punkt hin, Argumente bestehen aus „hard
         facts“, hohe GesprĂ€chsdisziplin, „Das beste Argument soll sich durchsetzen!“

·        In Italien sprechen viele gleichzeitig, in Lateinamerika ist ein zirkulĂ€rer Diskussionsstil ĂŒblich, asiatische
         Diskussionsteilnehmer greifen gerne ZustimmungswĂŒrdiges auf, ergĂ€nzen und korrigieren dies, wĂ€hrend sie
         ablehnende Gedanken weglassen, Sprichworte sind in vielen Kulturen beliebt, Ranghöhere wird bspw. in
         Indonesien nicht widersprochen, mehrheitsentscheidungen hintrelassen „Unterlegene“, Gesichtsverlust.

Folge: Irritation bei deutschen Managern, Schweierigkeiten dem Diskussionsverlauf zu folgen, emotionale Abneigung, Resignation (Bittner 1992

3.2   Praxis des Ansatzes

Nicht zuletzt als Folge der zunehmenden Zahl internationaler Kooperationen von Unternehmen ist interkulturelles Management eine Anforderung an das Personalwesen und die UnternehmensfĂŒhrung. Je nach Form der Zusammenarbeit – in einem ausl. Tochterunternehmen einer Konzernmutter, im aufgekauften Unternehmen oder als Joint Venture – kommt es zu unterschiedlichen Artikulationstypen des interkulturellen Managements. (Merkens 2001)

Umsetzung in Unternehmen:

·        Deutsche Shell: Trainingsmaßnahmen un „learning by doing“. Job Rotation und Einsatz als Expatriate in
         anderen Shell-gesellschaften im oberen und Spitzenmanagement. 1990 waren 60 dtsch. Mitarbeiter bei
         auslĂ€ndischen Gesellschaften und 70 Mitarbeiter auslĂ€ndischer Gesellschaften als expatriate in Deutschland
         tĂ€tig.

·        Volkswagen: Einbindung in das normale Trainee-Programm. ergĂ€nzung der nat. Elemente um int.
         Komponenten. Problem: sprachliche Distanz bei Töchtern Seat und Skoda.

·        Deutsche Aerospace AG (als Joint-venture): Entwicklung einer gemeinsamen IdentitĂ€t, Umsetzung der
         Unternehmensziele der Mutterunternehmen. Elemente beider Unternehmenskulturen

·        In deutschen Großunternehmen (aus einer Umfrage 1991):

- AuslandseinsÀtze im Rahmen von Trainee Programmen, 81 %

- AuslandseinsĂ€tze von FĂŒhrungskrĂ€ften zur Sammlung internat. Erfahrung, 78 %

- Bildung int. FĂŒhrungs-Teams und Arbeitsgruppen, 64 %

- Identifikation von FĂŒhrungspotential in auslĂ€ndischen Niederlassungen, 49 %

- Internationale Job-Rotations-Programme fĂŒr FĂŒhrungskrĂ€fte, 41 %

- Gezielete Akquisition und Rekrutierung auslÀndischer High Potentials, 32 %

- Gezieltes FĂŒhrungskrĂ€fte-Training im Cross-Culture-Management, 27 %

- Akquisition auslĂ€ndischer Topmanager fĂŒr die Unternehmenesleitung, 27 &

- Internationales Unternehmenskultur-Management, 8 %

- Keine Massnahmen, 3 %

(Bittner 1994)

Probleme:

·        Schulungen im Bereich des interkulturellen Managements verharren auf der Ebene der Sprachschulungen und
         der EinfĂŒhrung in eine andere Kultur. Es fehlt zumeist an Konkretisierungen zum Zusammenspiel von „universal“
         und „indigenious constructs“.

4.     Hofstedes Theorie der Kulturdimensionen

Der niederlĂ€ndische Managementforscher Hofstede (Hofstede 1984) hat aus einer Befragung ĂŒber Managementauffassungen von insgesamt 100.000 Managern und Angestellten in einem Unternehmen (IBM), in 66 verschiedenen LĂ€ndern vier Kulturdimensinonen (oder „kulturelle Indizes“) abgeleitet.

Hofstedes Untersuchung zielte darauf ab, zu beweisen, dass die Unternehmenskultur nicht in allen Filialen ein und dieselbe sein konnte, weil sie in keinster Weise die je nationale Kultur ausblende.

FĂŒr Hofstede ist Kultur ein „collective mental programming“ das die Menschen einer Region oder einer Nation gemeinsam haben.

4.1   Kulturdimension I: Individualismus versus Kollektivismus

Im Vordergrund steht die Einordnung der möglichen Antworten auf die Frage nach der Beziehung zwischen Individuen und Gesellschaft. Dient das Individuum der Gesellschaft oder steht die individuelle Entfaltung des Einzelnen im Mittelpunkt zum Wohle der Gesellschaft?

IndividualitÀt

Kollektivismus

·        Sorge fĂŒr sich selbst

·        PrivatsphĂ€re ist bedeutend

·        Freiheit vor Gleichheit

·        Wirtschaft beeinflusst Regierung

·        Beförderung nach Leistungskriterien

·        Sorge fĂŒr Großfamilie

·        Privatleben in einer Gruppe/Familie

·        Gleichheit vor Freiheit

·        Staat lenkt Wirtschaft

·        Beförderung aufgrund von Beziehung

USA (91), Australien (90), Grossbitannien (89), BR Deutschland (67)

Venezuela (12), Kolumbien (13), Pakistan (14), Japan (46)

Mittelwert: 51

 


4.2   Kulturdimension II: Vermeidung von Unsicherheiten (Risikoverhalten)

Diese Dimension beschreibt das Ausmass, in dem Mitglieder einer Kultur sich durch zweifelhafte und ambivalente Situationen beeintrĂ€chtigt fĂŒhlen bzw. diese als bedrohlich erleben, und mit entsprechenden Massnahmen reagieren, um diese in Zukunft zu vermeiden.

starke Unsicherheitsvermeidung

schwache Unsicherheitsvermeidung

·        Unsicherheit als stĂ€ndige Bedrohung

·        subjektiver Stress und AngstgefĂŒhle

·        hohe Regulation in Erziehung, Gesetzen

·        Strukturiertheit erwĂŒnscht

·        BedĂŒrftigkeit nach GeschĂ€ftigkeit, Arbeit,
         Kontrolle

·        Unsicherheit als akzeptierte NormalitĂ€t

·        subjektives Wohlbefinden, geringer Stress

·        geringe Regulation in Erziehung, Gesetzen

·        Regelhaftigkeit unerwĂŒnscht

·        Wohlbefinden bei MĂŒssiggang

Griechenland (112), Portugal (104), Belgien (94), Japan (92), BR Deutschland (65)

Singapur (8), DĂ€nemark (23), Schweden (29), USA (46)

Mittelwert: 64

 

noch ein Beispiel:

Das System lebenslanger Anstellung in Japan und die damit verbundene dauerhafte Bindung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer steht in starkem Kontrast zur hohen MobilitĂ€t der Arbeitnehmer in einem „hir and fire country“ wie die USA.

4.3   Kulturdimension III: Akzeptanz ungleicher Machtstrukturen

Diese Dimension umfasst das Ausmass, in dem weniger machtbefugte Mitglieder einer Gesellschaft, Institutionen oder einer Organisation akzeptieren, dass Macht und Einfluss ungleich verteilt sind. Individuen von Kulturen mit ausgeprĂ€gten Machtstrukturen akzeptieren Macht als Teil der Gesellschaft. Sind alle Menschen Gleich oder ist die Ungleichheit des Menschens – und damit die ungleiche Machtverteilung – Naturgegeben?

geringe Machtdistanz

hohe Machtdistanz

·        Macht braucht Legitimation

·        Wohlstand und FĂ€higkeiten strikt getrennt

·        geringe Einkommensunterschiede

·        Religionen betonen Gleichheit

·        Managementfokus auf Mitarbeiter

·        Macht vor Recht

·        Einheit von FĂ€higkeiten, Macht, Wohlstand

·        hohe Einkommensunterschiede

·        Religionen betonen Ungleichheit

·        Managementfokus auf FĂŒhrung

Österreich (11), Israel (13), DĂ€nemark (18), BR Deutschland (35), USA (40)

Philippinen (94), Mexiko (81), Venezuela (81), Indien (77), Japan (54)

Mittelwert: 51

 

 

4.4   Kulturdimension IV: Verteilung mĂ€nnlicher und weiblicher Attribute

Kulturen mit einem ausgeprĂ€gten „MĂ€nnlichkeitsindex“ sind gesellschaften in denen die „Rollenverteilung von Mann und Frau“ und die „LeistungsfĂ€higkeit“ betont werden. Umgekehrt sind Kulturen mit „eher weiblichen ZĂŒgen“ Gesellschaften, in denen das geschlechtsspezifische Rollenverhalten weniger in den Vordergrund tritt un man tendenziell mehr Wert auf das Verhalten von Menschen untereinander , das Interesse am Mitmenschen und auf die QualitĂ€t des Arbeitslebens legt.

MaskulinitÀt

FemininitÀt

·        wichtig ist: materieller Erfolg, Karriere, Geld,
         Objekte, Leistung, Wettbewerb

·        MĂ€nnerbild: hart, bestimmt, ehrgeizig, faktisch

·        Frauenbild: sensibel, beziehungs- und
         gefĂŒhlsorientiert

·        Leben um zu Arbeiten

·        Vorgesetzter ist entschlussfreudig

·        wichtig ist: „sich kĂŒmmern um andere“,
         Bewahrung, Beziehungen, Gleichheit, QualitĂ€t,
         UnterstĂŒtzung BedĂŒrftiger

·        MĂ€nner und Frauen sind gleich

·        MĂ€nner- und Frauenbild: sensibel,
         beziehungsorientiert, identische Rollen

·        Arbeiten um zu Leben

·        Vorgesetzte intuitiv und konsensorientiert

Japan (95), Österreich (79), Venezuela (73), BR Deutschland (66), USA (62)

Schweden (5), Norwegen (8), Niederlande (14), Brasilien (49)

Mittelwert: 51

 

noch ein Beispiel:

Ein bekannter Schlager von Sada Masashi aus dem Jahr 1979 zeigt die „MĂ€nnlichkeit“ der japanischen Gesellschaft. In dem Text heisst es: „Nachdem Du meine Frau geworden bist, hör gut zu, wirst du nicht vor mir zu Bett gehen und nicht nach mir aufstehen; du wirst nur gute Mahlzeiten bereiten und immer schön sein, schweigÂŽ still und halt dich hinter mir.“

Die Dimensionen lassen sich auch korrelieren, beispielsweise bewies Hofstede ZusammenhÀnge zwischen einer ausgerÀgten Machtakzeptanz (III) und einer ausgeprÀgten Risikoscheue (II).

4.5   Einordung

Hofstede wurden v.a. methodologische VorwĂŒrfe erhoben, die durchaus berechtigt waren. Diese Ă€nderten jedoch nichts an der Tatsache, dass Hofstede empirisch beweisen konnte, dass die Auswirkungen der jeweiligen nationalen Kulturnicht ausser acht gelassen werden dĂŒrfen. Bei der Leitung internationaler Projekte und der FĂŒhrung internationaler Mitarbeiterteams darf das strategische Management den interkulturellen Kontext nicht ignorieren. Ferner stellt Hofstedes Untersuchung eine wichtige Grundlage fĂŒr viele kulturwissenschaftliche, kommunikationswissenschaftliche und mittlerweile auch betriebswirtschaftliche (vgl. MĂŒller/Kornmeier 2001) Arbeiten dar.

5.     Literatur

Bittner, Andreas: Interkulturelles Management. Ein Wissenszweig und seine Rezeption im deutschen Unternehmen. In: Informartion der Internationalen Treuhand AG. Heft 91. Juli 1992. S. 34-49. (WuP-Reader S. 360-368).

Bittner, Andreas: Interkulturelles Personalmanagement. Internationale Personalentwicklung, Auslandsentsendungen, interkulturelles Training. Wiesbaden 1994.

Demorgon, Jacques. o.A. „Hofstede und die Existenz nationaler Kulturen: Die IBM-Niederlassungen in der ganzen Welt“ <http://www.dfjw.org/paed/texte2/intmanag13html> (11.04.2001)

Featherstone, M & Lash, S.: Globalization, Modernity and the Spatialization of Social Theory. An Introduction. In: Featherstone M. et al.: Global Modernities. London 1995. S. 1-24.

Hofstede, Geert H.: CultureÂŽs consequences. International differences in work-related values. Newbury Park/London/New Delhi 1984.

Institut fĂŒr Interkulturelles Management. 05.09.2000. „Antworten auf hĂ€ufig gestellte Fragen“ <http://www.ifim.de/FAQ/FAQEinfĂŒhrung.htm> (17.04.2001)

Maletzke, Gerhard: Interkulturelle Kommunikation. Zur Interaktion zwischen Menschen verschiedener Kulturen. Opladen 1996.

Merkens, Hans. o.A. „Interkulturelles Management“ <http://www.dfjw.org/paed/texte2/intmanag2.html>, <http://www.dfjw.org/paed/texte2/

MĂŒller, Stefan/Martin Kornmeier: Internationale WettberwerbsfĂ€higkeit, Landeskultur und Menschenbild. In: Wirtschaftswissenschaftliches Studium. Heft 4. Jg. 30. April 2001. S. 194-201.

o.A.: Hofstede kurz und bĂŒndig. In: Deutsche Stiftung fĂŒr Internationale Entwicklung: Interkulturelle Kommunikation und Zusammenarbeit. Grundlagen zur theoretischen und methodisch-didaktischen Orientierung. Bad Honnef 1999. (unveröffentlichtes Manuskript).

Rosenstiel, Lutz von: Unternehmenskultur – einige einfĂŒhrende Anmerkungen. In: Dierkes, Meinolf/Lutz von Rosenstiel/Ulrich Steger (Hrsg.): Unternehmenskultur in Theorie und Praxis. Frankfurt am Main/New York 1992. S. 8-23.

Schein, E.H.: Coming to a new awareness of organizational culture. In: Sloan Management Review 1984. S. 3-16.

Thieme, Werner Maximilian: Interkulturelle Kommunikation und internationales Marketing. Theoretische Grundlagen als AnknĂŒpfungspunkt fĂŒr ein Management kultureller Unterschiede. Frankfurt am Main et al. 1999.

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